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La folie de la pensée de groupe

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"La folie est l'exception chez les individus mais la règle dans les groupes." ~ Frédéric Nietzsche

Nous cherchons tous à comprendre les causes profondes de la crise du COVID. Nous aspirons à une réponse, et nous espérons pouvoir trouver une sorte de justification du mal qui a été fait, quelque chose qui aidera à donner un sens à l'un des fiascos politiques les plus profonds de l'histoire des États-Unis.

En traçant les différents fils qui semblent conduire à la compréhension des problèmes et processus plus larges, on a eu tendance à se concentrer sur les acteurs et les forces externes. Les exemples incluent le complexe industriel médico-pharmaceutique, l'Organisation mondiale de la santé, le Forum économique mondial, le Parti communiste central chinois, le système bancaire central/la Réserve fédérale, les grands « fonds spéculatifs » (Blackrock, State Street, Vanguard), le Bill et Melinda Gates Foundation, Corporate/social media and Big Technology, Trusted News Initiative et Nations Unies.

En ce qui concerne le comportement inexplicable de la population en général face aux informations qui nous bombardent tous, le déni et l'apparente hypnose des collègues, des amis et de la famille, La mise à jour du XXIe siècle de Mattias Desmet du travail de Hannah ArendtJoost Meerloo, et tant d'autres sont souvent cités comme le texte le plus important pour comprendre les processus psychologiques à grande échelle qui ont entraîné une grande partie de la folie de la crise COVID. Le Dr Desmet, professeur de psychologie clinique à l'Université de Gand (Belgique) et psychothérapeute psychanalytique pratiquant, a fourni au monde un guide sur le processus de formation de masse (psychose de formation de masse, hypnose de masse) qui semble avoir influencé une si grande partie de la folie qui a saisi à la fois les États-Unis et une grande partie du reste du monde.

Mais qu'en est-il des processus psychologiques internes en jeu au sein du groupe d'élaboration des politiques du HHS aux États-Unis ? Le groupe qui a été directement responsable des décisions étonnamment non scientifiques et contre-productives concernant le contournement des normes bioéthiques, réglementaires et de développement clinique normales pour accélérer les produits de vaccins génétiques («Operation Warp Speed»), supprimant le traitement précoce avec des médicaments réutilisés, les mandats de masque et de vaccin, les verrouillages , les fermetures d'écoles, la division sociale, la diffamation et la diffamation intentionnelle des critiques, et un large éventail de politiques économiques massivement perturbatrices et dévastatrices.

Tous ont vécu ces événements et ont pris conscience des nombreux mensonges et fausses déclarations (par la suite contredits par des données) qui ont été reculés ou historiquement révisés par les Drs. Fauci, Collins, Birx, Walensky, Redfield et même M. Biden. Existe-t-il un corpus d'érudition et de littérature universitaire qui peut aider à donner un sens à la dynamique de groupe et à la prise de décision clairement dysfonctionnelle qui a d'abord caractérisé le « groupe de travail sur le coronavirus » sous le vice-président Pence, puis s'est poursuivie sous une forme légèrement modifiée par l'administration Biden ?

Au début des années 1970, alors que le fiasco de la politique étrangère (tragiquement aggravé) de la guerre du Viet Nam commençait à s'estomper, un psychologue universitaire se concentrant sur la dynamique de groupe et la prise de décision a été frappé par des parallèles entre ses propres résultats de recherche et les comportements de groupe impliqués dans le Bay. fiasco de la politique étrangère des cochons documenté dans Mille jours : John F. Kennedy à la Maison Blanche par Arthur Schlesinger.

Intrigué, il a commencé à enquêter davantage sur la prise de décision impliquée dans cette étude de cas, ainsi que sur les débâcles politiques de la guerre de Corée, Pearl Harbor et l'escalade de la guerre du Vietnam. Il a également examiné et développé des études de cas impliquant ce qu'il considérait comme des triomphes majeurs de la politique du gouvernement des États-Unis. Celles-ci comprenaient la gestion de la crise des missiles cubains et le développement du plan Marshall. Sur la base de ces études de cas, examinées à la lumière des recherches actuelles en psychologie de la dynamique de groupe, il a développé ce qu'est un livre fondateur qui est devenu un texte de base de mise en garde pour la plupart des étudiants en sciences politiques.

Le résultat était Victimes de la pensée de groupe : une étude psychologique des décisions et des fiascos de politique étrangère par l'auteur Irving Janis (Houghton Mifflin Company 1er juillet 1972).

Contexte biographique:

Irving Janis (1918-1990) était un psychologue social du XXe siècle qui a identifié le phénomène de la pensée de groupe. Entre 20 et 1943, Janis a servi dans la branche de recherche de l'armée, étudiant le moral du personnel militaire. En 1945, il rejoint la faculté de l'Université de Yale et y reste au département de psychologie jusqu'à sa retraite quatre décennies plus tard. Il a également été professeur auxiliaire de psychologie à l'Université de Californie à Berkeley.

Janis a concentré une grande partie de sa carrière sur l'étude de la prise de décision, en particulier dans le domaine des actes habituels difficiles tels que le tabagisme et les régimes amaigrissants. Il a fait des recherches sur la dynamique de groupe, se spécialisant dans un domaine qu'il a appelé «pensée de groupe», qui décrit comment des groupes de personnes sont capables de parvenir à un compromis ou à un consensus par la conformité, sans analyser en profondeur les idées ou les concepts. Il a révélé la relation entre la pression des pairs et la conformité et comment cette dynamique limite les limites de la capacité cognitive collective du groupe, entraînant des idées stagnantes, non originales et parfois préjudiciables.

Tout au long de sa carrière, Janis est l'auteur d'un certain nombre d'articles et de rapports gouvernementaux et de plusieurs livres, dont Pensée de groupe: études psychologiques sur les décisions politiques et les fiasco et Décisions cruciales : leadership dans l'élaboration des politiques et la gestion des crises

Irving Janis a développé le concept de pensée de groupe pour expliquer le processus de prise de décision désordonné qui se produit dans les groupes dont les membres travaillent ensemble sur une longue période de temps. Ses recherches sur la pensée de groupe ont conduit à une large acceptation du pouvoir de la pression des pairs. Selon Janis, il y a plusieurs éléments clés à la pensée de groupe, comprenant:

Il a observé que :

  • Le groupe développe une illusion d'invulnérabilité qui les rend excessivement optimistes quant aux résultats potentiels de leurs actions.
  • Les membres du groupe croient en l'exactitude inhérente des croyances du groupe ou en la bonté inhérente du groupe lui-même. Un tel exemple peut être vu lorsque les gens prennent des décisions basées sur le patriotisme. Le groupe a tendance à développer des opinions négatives ou stéréotypées sur les personnes qui ne font pas partie du groupe. 
  • Le groupe exerce une pression sur les personnes qui ne sont pas d'accord avec les décisions du groupe.
  • Le groupe crée l'illusion que tout le monde est d'accord avec le groupe en censurant les croyances dissidentes. Certains membres du groupe prennent sur eux de devenir des « gardes de l'esprit » et de corriger les croyances dissidentes. 

Ce processus peut amener un groupe à prendre des décisions risquées ou immorales. 

Ce livre était l'un de mes manuels assignés pendant les études de premier cycle au début des années 1980, et il a profondément influencé toute ma carrière en tant que scientifique, médecin, universitaire, entrepreneur et consultant. Il a été largement lu, souvent comme lecture obligatoire pendant les cours de sciences politiques de premier cycle, et Examen de la psychologie générale enquête (publié en 2002) a classé Janis au 79e rang des psychologues les plus cités du 20e siècle.

Comme j'ai considéré les révélations fournies par les livres récents de Dr Scott Atlas (Un fléau sur notre maison : Mon combat à la Maison Blanche de Trump pour empêcher le COVID de détruire l'Amérique) et Dre Deborah Birx (Invasion silencieuse : l'histoire inédite de l'administration Trump, du Covid-19 et de la prévention de la prochaine pandémie avant qu'il ne soit trop tard), j'ai réalisé que les idées prémonitoires du Dr Janis étaient directement applicables à la dynamique de groupe, aux comportements et à la prise de décision erronée observés au sein du "groupe d'initiés" de la direction du HHS responsable d'une grande partie de la prise de décision grossièrement dysfonctionnelle qui a caractérisé la crise du COVID.

Les idées de Janis sur le processus de pensée de groupe dans le contexte d'une prise de décision dysfonctionnelle en matière de politique publique ont profondément préfiguré les comportements observés au sein de l'équipe de direction du HHS COVID.

Un degré élevé de cohésion de groupe conduit à une fréquence élevée de symptômes de pensée de groupe, qui à leur tour conduisent à une fréquence élevée de défauts dans la prise de décision. Deux conditions qui peuvent jouer un rôle important pour déterminer si la cohésion du groupe conduira ou non à la pensée de groupe ont été mentionnées - l'isolation du groupe d'élaboration des politiques et les pratiques de leadership promotionnel.

Plutôt que de paraphraser ses idées, je fournis ci-dessous des citations clés de son travail fondateur qui aident à faire la lumière sur les parallèles entre les fiascos de prise de décision en politique étrangère qu'il a examinés et la mauvaise gestion actuelle de la crise du COVID.

J'utilise le terme "pensée de groupe" comme un moyen rapide et facile de faire référence à un mode de pensée dans lequel les gens s'engagent lorsqu'ils sont profondément impliqués dans un groupe cohésif, lorsque les efforts des membres pour l'unanimité l'emportent sur leur motivation à évaluer de manière réaliste des cours alternatifs. d'action. « Groupthink » est un terme du même ordre que les mots du vocabulaire novlangue que George Orwell présente dans son consternant 1984– un vocabulaire avec des termes tels que « doublethink » et « crimethink ». En associant la pensée de groupe à ces mots orwelliens, je me rends compte que la pensée de groupe prend une connotation désagréable. L'indiscrétion est intentionnelle. La pensée de groupe fait référence à une détérioration de l'efficacité mentale, des tests de réalité et jugement moral qui résulte des pressions internes au groupe.

Actions au cœur dur par des groupes à tête molle

Au début, j'ai été surpris par la mesure dans laquelle les groupes dans les fiascos que j'ai examinés adhéraient aux normes et aux pressions du groupe vers l'uniformité. Tout comme dans les groupes de citoyens ordinaires, une caractéristique dominante semble être de rester fidèle au groupe en s'en tenant aux décisions auxquelles le groupe s'est engagé, même lorsque la politique fonctionne mal et a des conséquences imprévues qui troublent la conscience des membres. .  Dans un sens, les membres considèrent la loyauté envers le groupe comme la plus haute forme de moralité. Cette loyauté exige que chaque membre évite de soulever des questions controversées, de remettre en question des arguments faibles ou de mettre un terme à la pensée molle. 

Paradoxalement, les groupes à tête molle sont susceptibles d'être extrêmement durs envers les hors-groupes et les ennemis.  Face à une nation rivale, les décideurs politiques constitués d'un groupe aimable trouvent qu'il est relativement facile d'autoriser des solutions déshumanisantes telles que des bombardements à grande échelle. Il est peu probable qu'un groupe affable de responsables gouvernementaux poursuive les questions difficiles et controversées qui surgissent lorsque des alternatives à une solution militaire sévère sont discutées.  Les membres ne sont pas non plus enclins à soulever des questions éthiques qui impliquent que ce « beau groupe qui est le nôtre, avec son humanitarisme et ses principes nobles, pourrait être capable d'adopter une ligne de conduite inhumaine et immorale ».

Plus il y a d'amabilité et d'esprit de corps parmi les membres d'un groupe d'élaboration des politiques, plus grand est le danger que la pensée critique indépendante soit remplacée par la pensée de groupe, ce qui est susceptible d'entraîner des actions irrationnelles et déshumanisantes dirigées contre nos groupes.

Janis a défini huit symptômes de la pensée de groupe :

1) Une illusion d'invulnérabilité, partagée par la plupart ou la totalité des membres, qui crée un optimisme excessif et incite à prendre des risques extrêmes.

2) Des efforts collectifs de rationalisation afin d'écarter les avertissements qui pourraient amener les membres à reconsidérer leurs hypothèses avant de se réengager dans leurs décisions politiques passées.

3) Une croyance incontestée dans la moralité inhérente au groupe, incitant les membres à ignorer les conséquences éthiques ou morales de leurs décisions.

4) Vues stéréotypées des dirigeants ennemis comme trop pervers pour justifier de véritables tentatives de négociation, ou comme trop faibles et stupides pour contrer toutes les tentatives risquées faites pour vaincre leurs objectifs.

5) Pression directe sur tout membre qui exprime des arguments solides contre l'un des stéréotypes, illusions ou engagements du groupe, en précisant que ce type de dissidence est contraire à ce qui est attendu de tous les membres fidèles.

6) Autocensure des écarts au consensus apparent du groupe, reflétant la tendance de chacun à minimiser pour lui-même l'importance de ses doutes et contre-arguments.

7) Une illusion partagée d'unanimité sur les jugements conformes à l'opinion majoritaire (résultant en partie d'une autocensure des déviations, augmentée de l'hypothèse erronée selon laquelle silence signifie consentement).

8) L'émergence de gardes de l'esprit autoproclamés - des membres qui protègent le groupe des informations négatives susceptibles de briser leur complaisance partagée quant à l'efficacité et à la moralité de leurs décisions.

Il est relativement facile d'identifier rétrospectivement les erreurs de pensée, de processus et de prise de décision. Il est beaucoup plus difficile de concevoir des recommandations qui aideront à éviter de répéter l'histoire. Heureusement, le Dr Janis fournit un ensemble de prescriptions que j'ai trouvées utiles tout au long de ma carrière et qui peuvent être appliquées facilement et efficacement dans presque tous les environnements de prise de décision de groupe. Il fournit le contexte suivant pour son plan de traitement :

Mes deux principales conclusions sont qu'avec d'autres sources d'erreur dans la prise de décision, la pensée de groupe est susceptible de se produire au sein de petits groupes cohésifs de décideurs et que les effets les plus corrosifs de la pensée de groupe peuvent être contrecarrés en éliminant l'isolement du groupe, les pratiques de leadership trop directives. , et d'autres conditions qui favorisent un consensus prématuré. Ceux qui prennent ces conclusions au sérieux trouveront probablement que le peu de connaissances qu'ils ont sur la pensée de groupe augmente leur compréhension des causes des décisions de groupe erronées et a parfois même une valeur pratique pour prévenir les fiascos.

Peut-être qu'une mesure qui pourrait être prise pour éviter de nouvelles répétitions des «fiascos» de politique de santé publique qui caractérisent la réponse nationale et mondiale à la crise du COVID est de mandater la formation en leadership du Senior Executive Service (tout comme mandaté au sein du DoD), et en particulier au sein de la direction du Département américain de la santé et des services sociaux. Que cela devienne ou non la politique gouvernementale, voici les neuf points clés que chacun de nous peut appliquer lorsqu'il cherche à éviter la pensée de groupe dans les groupes auxquels nous participons.

Neuf éléments d'action pour éviter la pensée de groupe

1) Le chef d'un groupe chargé de l'élaboration des politiques doit attribuer le rôle d'évaluateur critique à chaque membre, en encourageant le groupe à accorder une priorité élevée à l'expression des objections et des doutes. Cette pratique doit être renforcée par l'acceptation par le leader de la critique de ses propres jugements afin de décourager les membres d'adoucir leurs désaccords. impartial au lieu d'énoncer dès le départ ses préférences et ses attentes. Cette pratique oblige chaque dirigeant à limiter ses briefings à des déclarations impartiales sur l'ampleur du problème et les limites des ressources disponibles, sans préconiser des propositions spécifiques qu'il souhaiterait voir adoptées. Cela permet aux participants de développer une atmosphère d'enquête ouverte et d'explorer de manière impartiale un large éventail d'alternatives politiques.

3) L'organisation devrait suivre régulièrement la pratique administrative consistant à créer plusieurs groupes indépendants de planification et d'évaluation des politiques pour travailler sur la même question politique, chacun menant ses délibérations sous la direction d'un chef différent.

4) Tout au long de la période où la faisabilité et l'efficacité des alternatives politiques sont étudiées, le groupe chargé de l'élaboration des politiques devrait de temps en temps se diviser en deux ou plusieurs sous-groupes pour se réunir séparément, sous différents présidents, puis se réunir pour marteler leurs différences. .

5) Chaque membre du groupe d'élaboration des politiques devrait discuter périodiquement des délibérations du groupe avec des associés de confiance dans sa propre unité de l'organisation et rendre compte de leurs réactions.

6) Un ou plusieurs experts externes ou collègues qualifiés au sein de l'organisation qui ne sont pas des membres principaux du groupe d'élaboration des politiques doivent être invités à chaque réunion sur une base échelonnée et doivent être encouragés à contester les points de vue des membres principaux.

7) Lors de chaque réunion consacrée à l'évaluation des alternatives politiques, au moins un membre devrait se voir attribuer le rôle d'avocat du diable.

8) Chaque fois que la question politique implique des relations avec une nation ou une organisation rivale, un bloc de temps considérable (peut-être une session entière) doit être consacré à l'examen de tous les signaux d'avertissement des rivaux et à la construction de scénarios alternatifs des intentions des rivaux.

9) Après avoir atteint un consensus préliminaire sur ce qui semble être la meilleure alternative politique, le groupe chargé de l'élaboration des politiques devrait organiser une réunion de « seconde chance » au cours de laquelle chaque membre est censé exprimer aussi clairement que possible tous ses doutes résiduels et repenser toute la question avant de faire un choix définitif.



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