Pourquoi les organisations et les entreprises disparaissent-elles alors que les villes semblent perdurer ? Pourquoi l'Empire romain d'Occident a-t-il disparu en 476 après J.-C., tandis que son pendant oriental a perduré près de mille ans ?
Bien que les deux empires soient tombés, de nombreuses villes ont survécu jusqu'à nos jours. Pourquoi ?
Bien que les réponses puissent être abordées à plusieurs niveaux : cosmologique, théologique, physique, politique, etc., cet essai se concentrera uniquement sur le niveau social, celui que nous pouvons expérimenter concrètement et éventuellement influencer.
La durée de vie des organismes, des entreprises, des organisations et des villes est largement et très lisiblement couverte dans Échelle : les lois universelles de la vie, de la croissance et de la mort dans les organismes, les villes et les entreprises. Geoffrey West passe en revue le travail effectué à la Institut de Santa Fe explorer le équation d'échelle allométrique qui relie la consommation d'énergie à la durée de vie. Les organismes et les entreprises évoluent de manière « sublinéaire » : les organismes sont basés sur leur masse. et les entreprises, basées sur les économies d'échelle et le profit. Les villes, quant à elles, évoluent de manière « supralinéaire » en fonction de la population, de l'innovation de valeur et de la création d'idées. Les organisations à but non lucratif semblent suivre un modèle intermédiaire flou et fluide, qui mérite encore d'être exploré.
La notion de Entropie a été élargi De son concept initial de perte d'énergie subie lors du transfert, il inclut l'aléatoire, l'ambiguïté et le désordre dans de multiples systèmes : mécanique statistique, information, prise de décision, systèmes sociaux et organisations. La pérennité organisationnelle dépend de la capacité d'une organisation donnée à atténuer les effets de cette entropie.
Dans un système fermé, l’entropie augmente invariablement et est irréversible. Jia et Wang Ils soulignent que les efforts de l'organisation pour atténuer les effets de l'entropie dépendent de la capacité de ses membres à les atténuer personnellement. Ils recommandent un modèle de contrôle à quatre dimensions :
- Augmenter l’apprentissage, ouvrir l’individu et donc l’organisation à de nouvelles idées.
- Concentrez-vous consciemment sur vos objectifs.
- Soyez ouvert au changement constructif.
- Comprenez qu’une certaine prise de risque sera nécessaire.
Ces dernières années, j'ai vécu la « mort » de plusieurs organisations qui comptaient pour moi. Bien que n'ayant jamais atteint le rang d'Eagle Scout (je me suis arrêté à l'avant-dernier niveau de Life Scout), les Boy Scouts of America ont joué un rôle essentiel dans ma jeunesse. J'ai passé ma première année de licence au sein d'une organisation qui facilitait les études d'étudiants américains à l'Université de Vienne. Ce fut une expérience incroyable qui a changé ma vie (ma future épouse était également étudiante), mais ce dont je me souviens le plus, c'est la capacité de nombreux étudiants aux parcours de vie très différents à se rassembler pour tisser des liens presque naturels.
Ma vie professionnelle a été marquée par ma participation à deux organisations similaires par leur capacité à fédérer les individus au sein d'un groupe plus vaste. L'une était un hôpital, qui, d'un hôpital communautaire apparemment ordinaire, est devenu en l'espace d'une décennie un centre médical majeur. J'y ai travaillé comme technicien en chirurgie, étudiant en médecine et interne, avant de terminer comme chef du service d'ophtalmologie et d'être élu chef du personnel. L'autre était une association de sous-spécialités qui s'est consacrée à la création d'un programme éducatif de premier ordre pour l'ensemble des États-Unis et du Canada.
J'ai participé à une promotion de Master en Management Médical (MMM) dans une grande école de commerce, où j'ai acquis une grande partie des concepts qui ont inspiré cet essai. Enfin, ma femme, mes enfants et moi avons été membres d'une église remplie de l'Esprit pendant plus de 30 ans, une Église qui est devenue une force spirituelle qui s'est propagée dans le monde entier.
Toutes ces organisations avaient une caractéristique commune : Ils étaient bien plus que la somme de leurs parties. Ils avaient tous une « noble cause » qui motivait les participants à redoubler d'efforts et à influencer le monde dans lequel ils évoluaient. Pourtant, en peu de temps, tous se sont atrophiés, voire complètement effondrés. Pourquoi ?
In Drive: la vérité surprenante sur ce qui nous motiveDan Pink explique que l'argent n'est pas la principale motivation que beaucoup croient. Les motivations les plus efficaces sont plutôt : le besoin profondément humain de prendre sa vie en main, d'apprendre et de créer de nouvelles choses, et de s'améliorer soi-même et dans le monde. Autonomie, Maîtrise et Objet sont des stimulants bien plus puissants que le gain financier en lui-même.
Warren Bennis, le « père des études de leadership académique », a encadré Dave Logan, mon propre mentor à l'USC Business School. Dans le leadership tribal : tirer parti des groupes naturels pour bâtir une organisation prospèreLogan et ses co-auteurs ont décrit les résultats de plus de 10 ans d'études empiriques sur le rôle critique Culture organisationnelle joue un rôle dans la performance organisationnelle. Logan et moi avons ensuite élargi la définition de la culture organisationnelle de Edgar Schein à: "« Le modèle et la capacité d’adaptation constructive fondés sur une histoire, des valeurs fondamentales, un objectif et un avenir partagés, vus à travers une diversité de perspectives. »
La culture organisationnelle est une mème et se propage par l'intermédiaire d'une organisation Par communication verbale et non verbale. En tant que mème, il modifie à la fois les croyances et les comportements. Il suscite un désir conscient ou subliminal de se propager aux autres membres de l'organisation.
Bien que le mème culturel puisse fortement influencer une organisation, il n'est pas immuable. Les pressions externes et internes, ainsi que les contre-mèmes, peuvent modifier ou effacer son influence.
In Leadership tribal, Logan et ses co-auteurs ont décrit 5 niveaux de culture organisationnelle, ainsi qu'une description du comportement dans les organisations à ce niveau et le slogan correspondant :
Chacune des organisations que j’ai personnellement rencontrées et décrites ci-dessus avait atteint une culture de niveau 5 ou de niveau 4 élevé, mais n’avait pas réussi à la maintenir. Soit elles se sont transformées en d'autres entités qui ont failli à leur « noble cause », soit elles ont complètement disparu. Dans la plupart des cas, elles n'ont pas réussi à maintenir l'équilibre nécessaire entre les composantes « communes » («histoire, valeurs fondamentales, objectif et avenir”) et le «diversité des perspectives. Certains ont concentré une quantité excessive de leurs ressources et de leur temps sur leur « produit », mais ont négligé de consacrer suffisamment de temps à la construction de leur culture. Dans d'autres cas, les dirigeants ont perdu de vue l'importance de faciliter le dialogue avec les membres et d'écouter leurs préoccupations. Ils ont oublié leur « client ».
Ce point a été exploré dans un récent article de Brownstone par Josh Stylman, «Comment la spécialisation favorise le mal systémique.” De nombreuses observations importantes sont faites dans l'essai de Stylman - trop nombreuses pour être énumérées ici - mais ce qui m'a le plus frappé, c'est son point de vue selon lequel la spécialisation aveugle même les plus perspicaces sur la vue d'ensemble. Les dirigeants peuvent facilement perdre de vue la culture organisationnelle comme l'une de leurs principales préoccupations. Ils peuvent être tellement occupés à couper du bois qu'ils en oublient d'aiguiser leur hache.
La culture organisationnelle est essentielle, car elle permet de contrer l'inévitable entropie organisationnelle. On la tient souvent pour acquise et on présume qu'elle existera toujours. Rien n'est plus faux. Si son développement exige des efforts, la culture organisationnelle peut se perdre très rapidement, et une fois perdue, elle est beaucoup plus difficile à retrouver. Il existe cependant des outils spécifiques pour la développer et la préserver. Parmi les exemples, on peut citer : l'utilisation d'un langage de communication génératif et tourné vers l'avenir, la responsabilisation personnelle par le biais de « triades », la réduction des « trous structurels » pour accroître la diversité de l'information, et une structure organisationnelle matricielle au lieu d'une structure en étoile.
Bien que les dirigeants d’organisation jouent un rôle important dans ce processus, leur principale contribution est la facilitation, Pas impositionLa culture organisationnelle est une émergent processus. Il doit être authentique et constitue une qualité intégrale à tous les niveaux, pas seulement au niveau de la haute direction.
Il y a d'importantes leçons à tirer de notre situation actuelle alors que nous tentons de concrétiser les avancées que nous avons obtenues sur la scène politique, ainsi que dans le cadre du Mouvement pour la liberté médicale. L'exemple de la tradition Afternoon Tea Le programme de l'Institut Santa Fe est particulièrement pertinent pour favoriser une culture organisationnelle émergente et authentique. Relativement simple et peu gourmand en ressources, il est néanmoins extrêmement efficace.
Ce « rassemblement informel formalisé » permet à des personnes de disciplines diverses de se réunir pour partager leurs connaissances et réseauter avec des collègues extérieurs à leur réseau professionnel. Groupe d'écrivains de Brownstone Les réunions Zoom sont un autre exemple, offrant aux membres une plateforme pour un large échange d’idées provenant d’horizons et d’expériences multiples, même s’ils sont géographiquement dispersés.
Une telle pollinisation croisée intellectuelle a été décrite par Steven Johnson dans D'où viennent les bonnes idées : l'histoire naturelle de l'innovationCette pollinisation croisée est également la force motrice derrière la Pompes et tuyaux conférences à Houston :
Pumps & Pipes est un réseau intersectoriel d'innovateurs axés sur la résolution de problèmes. Nous privilégions les activités favorisant l'innovation convergente par le biais d'ateliers, de projets et d'événements. Nous sommes convaincus que cette approche conduira à des avancées significatives dans les secteurs de l'aérospatiale, de l'énergie et de la médecine.
Le nom vient du collaboration fortuite Entre Lazar Greenfield, chirurgien, et Garman Kimmel, ingénieur pétrolier, un projet de filtre visant à prévenir les embolies pulmonaires sans obstruer la veine cave inférieure était en cours. Ce projet s'appuyait sur des dispositifs beaucoup plus volumineux empêchant les boues d'obstruer les canalisations. Un chirurgien ne lisant que la littérature chirurgicale ou ne s'adressant qu'à ses collègues aurait certainement été incapable d'accéder à ces connaissances.
Des dispositifs médicaux beaucoup plus performants ont été développés grâce à l’expansion du profondeur des connaissances sur les moyens de prévenir et de traiter les embolies pulmonaires. Le filtre Kimray-Greenfield actuel a été supplanté, mais le concept de collaboration entre les individus problèmes similaires, mais situations très différentes, reste. C'est le largeur de connaissances qui conduisent à des sauts radicaux en avant, et je crois que c’est précisément ce que Josh Stylman a décrit avec tant d’éloquence.
Comme l'a dit Alan Lumsden, l'un des fondateurs de la Pompes et tuyaux Conférence, A déclaré dans 2022:
Que pouvons-nous apprendre les uns des autres ? Quels sont les outils de chacun ? De nombreuses solutions existent déjà, mais nous n'avons parfois pas la capacité d'en saisir les avantages. C'est ce qui est devenu le moteur de Pumps & Pipes au cours des 15 dernières années.
Lorsque l’ouverture d’une organisation aux informations extérieures permet et encourage l’innovation, elle cesse d’être fermée et le résultat est une diminution de l’entropie organisationnelle. Si nous voulons que le mouvement pour la liberté médicale prospère et gagne en influence, nous devons également faire un effort conscient pour faire progresser notre apprentissage individuel et élargir à la fois la profondeur et Nous exploitons l'étendue de nos connaissances et de notre expérience, et les partageons avec les autres. Ces actions contribueront à faire progresser la culture de l'organisation dans son ensemble et à optimiser notre performance individuelle et collective.
Malheureusement, cela sera perçu comme une menace par certains, car certaines parties prenantes ont un intérêt personnel direct dans le projet. statu quo ou dans un seul aspect particulier de la lutte :
Nous devons tous nous garder de nos visions myopes et accueillir favorablement la discussion authentique d'interprétations ou de concepts alternatifs. En bref, nous devons continuer à faire progresser notre culture organisationnelle et :
Continuer à s’adapter de manière constructive à un paysage en évolution basé sur notre histoire commune, nos valeurs fondamentales, notre objectif et notre avenir vus à travers une diversité de perspectives.
Si nous ne nous adaptons pas de manière constructive au contexte émergent et ne reconnaissons pas les opportunités émergentes que nous n'aurions peut-être même pas imaginées, nous courons le risque de nous concentrer sur la victoire de petites batailles pour finalement perdre la guerre. Nous devons privilégier l'ouverture et la curiosité, en cherchant dans la « boîte à outils de l'autre », tout en restant fidèles à notre histoire, à nos valeurs fondamentales et à notre mission. Grâce à cette approche réfléchie, nous aurons toutes les chances de réaliser l'avenir que nous imaginons tous.
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